Der Wandel traditionell technologieorientierter Anbieter zu Lösungsanbietern ist ein logisch anschaulicher Schritt für Unternehmen, die auf schwach wachsenden Märkten mit vergleichbaren Produkten der Wettbewerber konkurrieren müssen. Durch die Ergänzung mit Dienstleistungen wird eine Differenzierung des technologischen Angebotes und somit eine steigende Absatzmenge des Produktes bzw. ein Stopp des Preisverfalles erreicht. Dabei kann jedoch in der Praxis beobachtet werden, dass diese Strategie schwer umsetzbar ist. Aus diesem Grund ist eine Kernhypothese dieser Arbeit, dass erst die integrative und innovative Verbindung von Produkten und Services zu einer neuen Marktleistung führt. Je nach Ausgangslage des Unternehmens (Produzent oder Dienstleister) können produktbasierte Lösungen bzw. servicebasierte Lösungen als neuartige Marktleistungen das ursprüngliche Leistungsportfolio ausbauen und somit den Nachfragebereich des Lösungssegmentes besetzen. Dieser Ansatz wird in der Literatur unter verschiedenen Aspekten behandelt. Der Ansatz der Leistungssysteme von Belz wurde als Grundlage der Arbeit gewählt, da er die innovative Leistungsintegration von Services auf Basis von bestehenden und neuen Produktlinien ermöglicht.

Dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen gegenüber. Mit dem Fallstudienunternehmen Siemens Medical konnte der Ansatz der Leistungssysteme empirisch angewendet, überprüft und weiterentwickelt werden. Die Fragestellung wurde dabei im Kontext der Gestaltung von Führungsmodellen operationalisiert. Konkret wurde nach Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten gesucht, die ein integriertes Managementmodell für Lösungen spezifisch ausgestalten sollen. Dieses Vorgehen steht in Verbindung mit einer weiteren Kernhypothese der Arbeit. Wie in dem Wirkungsmodell (vgl. Abbildung 1) dargestellt wurde, wird davon ausgegangen, dass die Führungsvoraussetzungen und -instrumente die Qualität der angebotenen Marktleistung und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese Wirkungskette wurde spezifisch für produktbasierte Lösungen mit der Zielgröße des customer values untersucht. Die aufgestellte Hypothese geht davon aus, dass viele Unternehmen bei der Einführung des Lösungsgeschäftes scheitern, da sie weder die entsprechenden unternehmerischen Voraussetzungen schaffen noch spezifische Instrumente, bspw. aus dem Marketing-Mix, anpassen. Da in der Literatur zur Führung von Lösungen insbesondere empirische Erkenntnisse fehlen, liefert diese Arbeit eine ausführliche Fallstudie, um diese Lücke zu schließen.

Die quantitative Feldstudie stellt die Ergebnisse der Arbeit auf ein zweites wissenschaftliches Standbein. Die schwer zugängliche Sichtweise der Vertriebsmitarbeiter eines global handelnden Unternehmens wurde mit den Rückmeldungen aus 40 verschiedenen Ländern für große Teile der Welt erhoben. Hier konnte eine wichtige Kernaussage bestätigt werden: Die zukünftig erwartete Nachfrage nach integrierten Lösungen wird in fast allen Regionen der Welt steigen. Produkte spielen aber auch weiterhin eine wichtige Rolle. Dies ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren. Öffentliche Ausschreibungen bspw. fokussieren sich auf Produktspezifikationen. Hier kann von den Anbietern versucht werden, allmählich das Einkaufverhalten zu beeinflussen. Jedoch wurde bereits zu Beginn der Arbeit festgestellt, dass Lösungen ein zusätzliches Marktsegment darstellen und das Produktgeschäft nicht vollständig ablösen können. Auch strukturschwache Länder wie Südamerika sehen in naher Zukunft den Wettbewerb auf der Produktebene und bei den Preisen. Aus diesem Grund werden sich exzellente Unternehmen in Zukunft durch eine situative Marktbearbeitung auszeichnen können. Wichtig bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist es, den Vertrieb und somit die Regionalgesellschaften in den Ländern einzubinden. Bereits während der Akquisitionsphase will der Vertrieb dem Kunden sein umfassendes Angebot darlegen. Dies muss bereits im Stammhaus vorbereitet sein und umfasst im Rahmen des PLM-Prozesses neben der oben angesprochenen Entwicklung von integrierten Leistungen auch die Bereitstellung der entsprechenden Kommerzialisierungs- bzw. Verrechnungsstrategien. Der Vertrieb wünscht sich an dieser Stelle eine hohe Flexibilität. Durch ein breites Leistungsportfolio (Produkte und Lösungen) sowie einfache Preisgestaltung können die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse sinnvoll abgedeckt werden. Auf diese Weise kann es gelingen, die unterschiedlichen Budgets der Kunden abzuschöpfen. Im Rahmen des CRM-Prozesses legt der Vertrieb Wert auf die persönliche Kommunikation mit den Kunden. Innovative Kanäle wie Remote Services sind vielversprechend. Auch in dem SCM-Prozess werden Veränderungen begrüßt. Der Vertriebsmitarbeiter sieht sich als Beziehungsmanager und weniger als Vertriebsmitarbeiter. Dies unterstützt die Einführung des Lösungsgeschäftes. In diesem Sinne wird auch ein Umdenken im Stammhaus aus Sicht der Regionen als positiv empfunden. Die Aufgabe des klassischen Produktmanagers sollte auf das neue Leistungsangebot im Sinne eines Lösungsmanagers ausgerichtet werden. Damit entsteht eine Kompetenz von der Entwicklung über die Bereitstellung bis hin zu der Vermarktung von Lösungen. Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern unterstützt. Hier sieht der Vertrieb die Verantwortung im Stammhaus, solche Kooperationen vorteilhaft aufzubauen.